“手把青秧插满田，低头变见水中天，心地清净方为道，退步原来是向前”。秉持这一理念我团结了办公室的所有成员，很快赢得了大家的认可和信任。至于外部的工作就没有这么麻烦，90%都是之前认识的供应商，由于公司资金实力还比较雄厚，客户都比较支持工作。

“囊外必先安内”是有道理的，如果内部的事务都处理不了，哪有心思去做外面的事情？

日常的工作还是很繁忙的，业务上归口配套部，小老板（老板女婿）定指标，一要确保生产所需物料按时到达，二要整合配套体系，缩减供应商，三要降低采购成本，更改结算方式，四要控制库存资金，每一项都有考核，当时我下面只有一个人，工作量很大。

日常事务必须配合发动机部的工作，每周要参与发动机老总主持的生产例会，这种模式属于多重交叉管理，有弊有利。我的原则，谁是我的直接领导我就对谁负责，所以我需要不间断向小老板汇报工作，上文有述，此人有点怪，也与我的个性有关，我们始终交流不够顺畅，倒是发动机老总给予了很的大支持和帮助，也许他在一线，真正认可我的实干精神。作为配合，我也会在一些敏感时刻为他除雷。

说实话，要向小老板汇报工作并不方便，我在厂区办公，他在另外独立的办公楼，进去还要刷门禁卡，要上四楼，他也不会按时上下班，他的重心在整车配套，也很少来发动机板块。电话联系也是可以，可很多时候当面沟通是更好的，因为你可以看到他的现实情况，有针对性的进行问题交流。而发动机的老总就在我隔壁办公，彼此不用言语，情况就可了解大概。

其实我也想融洽同小老板的关系，比如改进工作方式，给他发文件报表，可他从不回应我，不知是他太忙，还是觉得这些事不重要，至此我们的交流变得生硬。其实凡事都有个铺垫的过程，好比演戏，让你哭，总得酝酿一下感情，总得双方进行互动。由于日常的这种隔阂，导致双方面临要处理具体问题时，找不到工作的愉快感，更谈不上成就感，也许在老板的眼里，我给你钱，你做好事就可以，我不找你的时候，你就不要来烦我。当时我基本明白为什么这个岗位经常换人。